Путь от стартапа к корпорации. Лекция Л.Р. Соркина в ЛГТУ

Существует ли одна единая стратегия развития малых инновационных  предприятий, начинающих свою деятельность в стенах родной Alma-mater? Очевидно, что универсального ответа нет, у каждого свой путь успеха, во многом зависящий от внешних обстоятельств. Но как приятно порой послушать людей, уже достигших его, ведь у каждого из них своя история.

Одной из таких историй со студентами, молодыми учеными и преподавателями Липецкого государственного технического университета поделился вице-президент по работе с государственными структурами, председатель Совета директоров корпорации "Honeywell" Леонид Соркин.

Начинал Леонид Рафаилович, как и многие, в своем родном университете. По его признанию, время для старта было удачное, распад Советского Союза открыл широкие возможности для ученых, занимавшихся нефтехимическими исследованиями. Долгий путь начался с создания стартапа, а привел к большому успеху и руководству компанией электронных систем управления и автоматизации.

Надо сказать, что лектор не стал ходить вокруг да около и  просто рассказал о том пути, который  прошел сам, предложив слушателям самим  решать, насколько он для них приемлем.

"Не надо изобретательства - создайте наукоемкий сервисный бизнес"

Это фраза стала первой рекомендацией выступающего. Начинать с изобретательства, по его мнению, невыгодно, но можно, к примеру, заняться моделированием технологических процессов (управлением, обучением и оптимизацией), лабораторными испытаниями эксплуатационных характеристик новых катализаторов и реагентов, тестированием специализированного программного обеспечения и многим другим.

Здесь возникает вполне резонный вопрос - зачем сервисные субподрядчики  нужны так называемым заказчикам? В первую очередь, это обусловлено  снижением затрат работодателя (расходов у университетских групп практически  нет) и минимизацией рисков.

"Почему я верю в университеты? Потому что они обеспечивают уникальную мультидисциплинарную экспертизу", - подчеркнул Соркин.

Далее наступает вполне логическое  продолжение развития стартапа - укрепление материальной базы и формирование стабильных отношений с конечными заказчиками: "Когда вы станете известными, вы можете начать брать на себя дистрибьютерские функции и зарабатывать деньги не только на наукоемких человеко-часах".

Этот этап зарабатывания  денег, по мнению лектора, может продолжаться достаточно долго, но стартаперы - люди, как правило, амбициозные, поэтому предыдущий опыт развития подталкивает их идти дальше - заниматься не просто сервисным, а продуктово-сервисным бизнесом, который инвестирует деньги в разработку продукта, к примеру, нового программного обеспечения.

Здесь же возникнет и необходимость затрат на расширение географии, а затем и вход в новые рыночные вертикали с целью диверсифицировать свой бизнес, распространить его и на другие отрасли. А вот это, надо сказать, затратно. По мнению лектора, внешние источники финансирования в этом случае следует искать в институтах развития, а спонтанно возникшую проблему недостатка кадров можно решить за счет родной Alma-mater.

Как не попасть  в ловушку и избежать самого главного риска?

Из выступления Соркина  следовало, что самый главный  риск - плотная привязка к заказчику: "Представьте себе, вы уверены в  том, что заказчик отдаст вам свои заказы, к примеру, вы его дочка, внучка или еще кто. Это убивает прозрачность рыночной среды, а соответственно, и  ваш бизнес. Любой конфликт интересов  или уход с руководящей должности  спонсора приведет к краху вашего дела".

Отношения с заказчиком необходимо выстраивать осторожно, чтобы случайно не испортить свой имидж: "Если вы самостоятельно создали структуру  в университете и работаете на рынке - все СМИ ваши, но если они узнают, что у вас есть определенная личная связь с заказчиком, они вас распнут!".

Свой бизнес, по словам лектора, никогда не даст остановиться и жить спокойно, потому что требует определенных перемен. После десяти лет активной деятельности неизбежно возникает  конкуренция с так называемыми  "брендами", и "рынок чаще покупает продукцию у них, а не у вас". Тому есть несколько причин: гиганты, как правило, дружат с гигантами, потому что вероятность рисков у небольших компаний выше. Низкая, по сравнению с масштабными корпорациями, производительность маленьких предприятий вкупе с необходимостью повышения затрат на исследования и разработки вынуждает принять решение о слиянии.

Большая корпорация, принимая решение о включении в свою семью маленькой компании, часто аргументирует это тем, что новые люди могут придать импульс работе. По словам Соркина, процесс слияния достаточно сложен и для маленькой компании со штатом в 80 человек может занять больше года, что связано с проведением детального анализа честности организации.

Итак, с этого момента меняются роли и появляются новые вызовы - ощущение персональной ответственности за финансы, отсутствие кросс-субсидирования проектов, матричная структура организации (уменьшение зависимости корпорации от отдельного человека, распределение ответственности).

Именно такой путь прошел Леонид Соркин вместе со своим предприятием. Ожидаемо, что по окончании лекции у слушателей возникли вопросы, на которые Леонид Рафаилович с удовольствием ответил.


Партнёр: Липецкий государственный технический университет