Валерий Фальков: Об итогах 2016–2017 учебного года и задачах коллектива университета на предстоящий год
Дорогие друзья! Уважаемые коллеги! Два года назад, в августе судьбоносного 2015 года, я закончил свое выступление на заседании Ученого совета теми словами, которые представлены на слайде. Это не случайные слова. Наше с вами правильное предчувствие перемен предопределило вектор развития университета на многие годы вперед. Благодаря ясному целеполаганию, хорошим заделам и наличию здоровых амбиций мы совершили дерзновенный прорыв в высшую лигу российских университетов. Сегодня, по прошествии двух лет можно смело сказать, что нам удалось обернуть силу ветра перемен на благо развития университета. Развития осмысленного, стремительного и, на мой взгляд, результативного. Об этом свидетельствует тот факт, что по итогам защиты на заседании Международного совета в марте текущего года мы смогли прорваться во вторую группу университетов – участников программы 5-100. Это очень серьезный результат, поскольку нас оценивал Международный совет, куда входят лучшие представители не только российского экспертного сообщества и представителей власти, но, что не менее ценно, это взгляд экспертов мирового уровня. А теперь имеет смысл более подробно остановиться на принципиальных вопросах развития нашей деятельности и более развернуто посмотреть на самые значимые события прошедшего учебного года. Об итогах приемной кампании Начнем по традиции с обсуждения итогов приемной кампании. Принципиально важно подчеркнуть, чтов последние два года мы существенно увеличили количество студентов первого курса очной формы обучения. Напомню, что начинаяс 2006 года, в России по известным причинам (демография) началосьсокращение количества абитуриентов. Несмотря на это, мы шагнули вперед в прошлом году и удержались на этих рубежах в 2017 году. На данный момент у нас зачислено на все уровни 3445 человек. По структуре территориального приема мы пока еще остаемся вузом региональным. Но все же увеличили количество принимаемых абитуриентов из автономных округов, Курганской и Свердловской областей.Более того, многие абитуриенты из Казахстана и Узбекистана теперь поступают к нам на очную форму обучения. Однако важно не только набрать большую«армию»студентов, но набрать студентов талантливых, замотивированных. И в этом году показатель среднего балла ЕГЭ абитуриентов, зачисленных на бюджетные места, равен 74,26. Говоря об институтах, стоит отметить, что мы делали ставку на новое структурное подразделение – Школу перспективных исследований, и наши ожидания оправдались. Здесь вышла совершенно уникальная ситуация: при наличии бюджетных мест мы наблюдаем очень высокие баллы на договорные места, что в итоге дало средний балл 76,28. Говоря о приеме в магистратуру, отмечу, что количество тех, кто поступает к нам из других вузов, постепенно увеличивается и мы выполняем плановые показатели – на сегодня это в среднем 27%. Самый высокий процент выпускников других вузов наблюдается на программе «Концептуальный инжиниринг месторождений нефти и газа» – 66%. Зачем нам иностранцы? Хочу акцентировать особое внимание коллег на привлечении иностранных студентов. Зачем нам иностранцы? Они нужны нам не радиотчетности либо для продвижения в рейтингах. Они для нас – своего рода «маркер», свидетельствующий о повышении конкурентоспособности. Иностранцы создают особую атмосферу в университете. И если это талант, неважно, откуда он. Если к нам едут из тех или иных стран, значит, наши программы востребованы.Пока это преимущественно выпускники школ из стран СНГ. Начиная с этого года надо ставить себе задачу выйти на рынок абитуриентов в страны Юго-Восточной Азии. О работе с талантливой молодежью Мы давно заметили, что чем лучше мы даем образование в нашей гимназии, тем больше от нас уезжают в столичные вузы.В этом году 13 выпускников Гимназии ТюмГУ поступили в МГУ им. М.В. Ломоносова, 12 – в Высшую школу экономики, десятки – в другие столичные вузы. Дают свои плоды усилия по использованию новых инструментов рекрутинга и профориентации. Речь об учебно-научных школах ТюмГУ. Это проект еще молодой, всего 2 года. Но обратите внимание:уже 53 выпускника таких школ мы зачислили, и, что особо радует, это дети со средним баллом ЕГЭ – 74,1. Рассчитываю, что более серьезный эффект будет в последующие годы, потому что отдача о такого рода проектов появляется через несколько лет. Мы ставили себе задачу на старте участия в программе 5-100 стать полноценным вузом очной формы обучения. И в этом году мы, во-первых, впервые преодолели десятитысячный рубеж. А во-вторых, количество заочников стало меньше, чем очников. К 2020 году мы поставили себе задачу стать полноценным вузом очной формы обучения с количеством студентов не менее 15 тысяч. Это решаемая задача, которая при такой динамике вполне может быть выполнена. О приоритетах в новом учебном году 1.Повысить качество приема на договорные места посредством установления более высоких проходных баллов по всем предметам на все специальности и направления подготовки, но одновременно «удержать позиции»по общему количеству студентов, зачисленных на первый курс. 2.Увеличить прием в магистратуру до 1000 человек. 3.Увеличить прием иностранных студентов до 550 человек за счет выхода на новые рынки абитуриентов (страны Юго-Восточной Азии и Ближнего Востока). 4.Получить статус регионального центра «Сириуса» – ведущего центра по работе с одаренными детьми в России. 5.Научиться работать с большими данными абитуриентов. О содержании образования Уважаемые коллеги! Размышляя об образе будущего университета, формируя приоритеты его развития, принципиально важно правильно понимать исторический контекст. Мы живем в удивительное время, поскольку стоим у истоков новой технологической революции, которая уже фундаментально меняет нашу жизнь. Чем быстрее мы осознаем масштаб, объем и сложность этого явления, тем более конкурентоспособным будет университет. С развитием информационных технологий появился массовый запрос на онлайн-образование. Последние два года мы уделяем особое внимание данному направлению. У нас создана лаборатория онлайн-курсов со специальным оборудованием, подготовлены специалисты, которые уже смогли своими силами совместно с преподавателями университета сделать ряд интересных курсов. В этой связи хочу особо отметить победу университета в конкурсе на предоставление грантов по программе «Современная цифровая образовательная среда в Российской Федерации». Новая технологическая революция заставляет нас пересмотреть подходы к содержанию образования и технологиям обучения студентов. И здесь, если быть объективным, мы уже запаздываем. В конце июля текущего года федеральное правительство утвердило программу «Цифровая революция Российской Федерации». В ней прямо перечислены основные цифровые технологии, которые лежат в основе нового технологического уклада. На мой взгляд, нам надо не только серьезно трансформировать образование в профильном институте – Институте математики и компьютерных наук,но и во всем университете. Уже на первом курсе необходимо начинать формировать цифровые компетенции, навыки и культуру работы с большими данными у студентов на всех, без исключения, программах бакалавриата и специалитета. Исходя из этого, в ближайшеевремя надо подготовить перечень курсов разного уровня с разным объемом часов для разных направлений и специальностей (например,начальный, базовый и продвинутый уровни). Имеет смысл обсудить вопрос об открытии магистерской программы в Институте математики и компьютерных наук с ориентиром на одну или несколько перспективных цифровых технологий. О трансформации образовательного процесса Одними из первых в России мы сделали серьёзный шаг вперед в области образовательной политики. Четыре учебных института и Школа перспективных исследований решились на серьезный эксперимент по внедрению индивидуальных образовательных траекторий. Мы ставим перед собой масштабную задачу создать в университете механизмы и инструменты для индивидуализации образования, сформировать условия для построения каждым студентом собственной траектории развития. Это станет основой новой образовательной модели ТюмГУ на долгие годы вперед. Индивидуализация как ключевой принцип образовательной политики и массовая образовательная практика в равной степени выгодна студентам и преподавателям. Первые имеют уникальную возможность получить образование «под себя», а вторые – реализовать свои самые смелые творческие планы.Плюс к этому мы получаем конкурентную академическую среду, что по определению положительно сказывается на привлекательности университета. О Школе экологической и сельскохозяйственной биологии Не могу не сказать о двух наших перспективных подразделениях, у которых несколько другое предназначение в нашей университетской экосистеме. Во-первых, это Школа перспективных исследований. Этот уникальный в масштабах России проект мы запустили в течение года. Отмечу, что этого проекта не было бы, если бы мы сообща три года назад не пытались бы сформировать образ будущего университета на стратегических сессиях. Первый год в школу набрали около 90 человек со средним баллом ЕГЭ выше 76. С учетом всех обстоятельств это не плохой результат. Но у школы более амбициозные задачи, в будущем задача работать с абитуриентами от 80 баллов и выше. Второй проект –Школа экологической и сельскохозяйственной(фундаментальной) биологии. ТюмГУ входит в топ-11 университетов в области сельского хозяйства и лесоведения. Научная повестка Х-Bioдо 2020 года и партнеры определены. В июле мы презентовали концепцию этой школы на Наблюдательном совете. И решение было – поддержать. В октябре с этой идеей мы выходим на Международный совет. Х-Bio, в отличие от Школы перспективных исследований, задумывается в несколько другом формате. Там обязательно будет технологический инновационный трек, профессиональная магистратура, программыPhDи ежегодные международные летние школы по сельскому хозяйству и лесоведению. Важно, что нам удалось найти такой путь, чтобы не разрушить действующие подразделения и сохранить их коллективы, одновременно выделить зону гринфилда, сконцентрировать ресурсы по двум направлениям, где мы постараемся реализовать самые смелые задумки. Об информатизации рабочего пространства и работе с большими данными В цифровом мире эффективность управления университетом напрямую зависит от наличия и грамотного использования информационных систем, умения работать с большими данными, культуры общения посредством использования различных информационных технологий. Это касается всех сотрудников без исключения. И здесь мы выходим на несколько злободневных актуальных тем: 1) качество работы административных подразделений; 2) эффективность их взаимодействия с преподавателями и исследователями; 3) готовность и желание сотрудников, прежде всего преподавателей и ключевых администраторов, «жить на уровне идей своего времени»(Хосе Ортега-и-Гассет), то есть использовать в полной мере все, что дает нам прогресс. Что касается качества работы административных подразделений и их взаимодействия с сотрудниками, то это «ахиллесова пята» университета. Несмотря на предпринимаемые усилия, надо признать, что деятельность ряда обеспечивающих подразделений требует серьезного совершенствования. В новом учебном году вопросам взаимодействия подразделений и качеству их работы подразделений будет уделено особое внимание. Вместе с тем, было бы неправильно всю вину за происходящее возлагать на управленцев, указывая на их некомпетентность, чёрствость и безответственность. При более глубоком проникновении в суть вопроса становится очевидным, что многие наши коллеги злоупотребляют своим статусом и не хотят что-либо менять в своей жизни и вникать в суть новых процедур. Возьмем для примера самые простые вещи: электронная почта, внутренний портал «Вместе», система электронного документооборота. Сегодня 40 % работников учебных подразделений не используют корпоративную электронную почту; сюда относятся и те, кто настроил переадресацию и не просматривают почту более 30 дней (только 30 % работников научных подразделений используют корпоративную почту). Кстати сказать, административно-управленческий персонал почти повсеместно использует такую почту (92 %). #GAL#Об инфраструктурных изменениях О развитии человеческого капитала Наша главная задача сегодня – усиленными темпами наращивать человеческий потенциал. В этом направлении мы должны сделать две ставки одновременно: на стратегию органического роста своих сотрудников и на «экспорт» специалистов извне. Учитывая текущую обстановку, приоритетным направлением деятельности ректората в новом учебном году будут вопросы социальной защиты работников. Речь, безусловно, идет и о доходах сотрудников. Университет не может быть успешным без преданных своему делу преподавателей и исследователей, получающих адекватное вознаграждение. Поскольку заработная плата сама по себе не отражает ситуацию с доходами в академической профессии, объектом особого внимания должна быть система формирования общего вознаграждения сотрудника за разные виды его деятельности в университете и условия труда. В настоящее время многие преподаватели университета стремятся увеличить общий размер вознаграждения в первую очередь за счет дохода от дополнительной учебной нагрузки. Это вполне понятно и объяснимо. Вместе с тем большой объем учебной нагрузки не дает возможности полноценно заниматься исследовательской деятельностью. В новом учебном году мы должны будем провести большую работу в этом направлении. Выход из ситуации видится в одновременном сокращении аудиторной нагрузки и повышении оплаты труда преподавателей за общий объем контактной работы со студентами в рамках одной ставки. Еще один важный вопрос, на который нам в ближайшее время предстоит дать ясный и исчерпывающий ответ. От чего должно зависеть вознаграждение преподавателя? От эффективности исследовательской деятельности или результатов преподавания? Может быть, от мнения студентов? От наличия ученой степени и ученого звания? От уникальности читаемого курса и, соответственно, незаменимости преподавателя? В исследовательском университете престиж и ценность преподавателя в первую очередь должны измеряться его исследовательской продуктивностью, а не результатами его преподавательской деятельности. Однако «правда жизни» красноречиво свидетельствует о том, что не все преподаватели занимаются исследованиями. К сожалению, у нас пока нет эффективной системы оценивания преподавательской деятельности. Но она обязательно должна появиться в новом учебном году. В последнее время мне очень часто задают один вопрос: мы хотели бы двигаться вперед, но скажите нам, каков образ будущего, куда надо идти и что делать, мы не понимаем? Отвечу так. Образ будущего весьма размыт. И не только в ТюмГУ, но и для всех университетов. Скорее всего, будущее будет таким, каким мы его постараемся сделать. Нужно формировать в университете культуру изменений, не бояться идти вперед, не ждать перемен, а самим участвовать в преобразовании ТюмГУ. И тогда это будет комфортный для жизни университет. Источник: Управление стратегических коммуникаций ТюмГУ
Партнёр:
Тюменский государственный университет